2019 год. Мой коллега строил отношения с директором по закупкам одного из крупнейших металлургических заводов Поволжья.
Полтора года работы. Регулярные встречи, переговоры о пилотной поставке, почти готовое коммерческое предложение. Директор по закупкам – хороший человек, открытый, понимал ценность предложения.
Потом он перешёл на новую должность. В другую компанию.
Новый директор по закупкам – формальный, по процедуре, «мы работаем только с квалифицированными поставщиками, пройдите процедуру». Полтора года отношений обнулились.
Эта история стоила примерно год работы и несколько миллионов рублей потенциальной выручки.
После неё я изменил подход.
Три сценария, когда один контакт убивает работу
Зависимость от одного человека в целевой компании – это структурный риск. Не личная неудача.
Сценарий 1: Контакт уходит. Люди меняют работу, переходят на другие должности, уходят в декрет, выходят на пенсию. По данным исследований, средний директор по закупкам в промышленности работает на одном месте около трёх лет. Если за эти три года не выстроены отношения с другими людьми внутри компании – каждая смена обнуляет вашу работу.
Сценарий 2: Контакт против вас. Классическая ситуация: директор по закупкам готов работать, но главный инженер против. Вы не знаете главного инженера, не понимаете его возражений, не можете с ними работать. Он блокирует решение изнутри – и вы видите только то, что «сделка тормозит».
По данным Gartner, 37% сделок в B2B разваливаются из-за внутренних разногласий у покупателя. Не из-за цены. Не из-за конкурентов. Из-за того, что один человек внутри заблокировал.
Сценарий 3: Контакт теряет влияние. Внутри компании происходят изменения – реструктуризация, смена стратегии, новый собственник. Ваш человек был влиятельным, а теперь – нет. Вы об этом не знаете, потому что у вас нет других источников внутри.
Как строить матрицу контактов
Матрица контактов – инструмент из ABM-методологии. Простая таблица, которая показывает, кто есть в целевой компании и в каких отношениях вы с каждым из них.
Четыре колонки для каждого человека:
Имя и должность. Не только «директор по закупкам», но и «Иван Петрович Соколов, 48 лет, в компании 7 лет, пришёл из «Сибура»».
Роль в решении. Существует несколько ролей: инициатор (кто поставил задачу), технический эксперт (кто оценивает соответствие требованиям), финансовый согласователь (кто одобряет бюджет), пользователь (кто непосредственно работает с продуктом), привратник (кто контролирует доступ к другим). У одного человека может быть несколько ролей.
Отношение к вам. Союзник (активно помогает), нейтрал (безразличен), противник (активно блокирует), неизвестно (нет контакта). С противником нужно работать отдельно – понять его возражения и либо закрыть их, либо обойти.
Следующий шаг. Что конкретно вы планируете сделать для развития отношений с этим человеком в ближайший месяц.
Практика: как расширять сеть
Знать, что нужны контакты с четырьмя людьми – одно. Знать, как это сделать без навязчивости – другое.
Попросить текущий контакт познакомить. Это самый прямой способ. «Иван Петрович, у меня есть кейс по модернизации участка термообработки – думаю, вашему главному технологу будет интересно. Можете нас познакомить?» Большинство людей не против познакомить – особенно если просьба обоснована полезностью для коллеги.
Работать через контент. Если главный инженер читает ваш материал про технические стандарты или промышленные процессы – он знает вас до знакомства. Когда вы звоните или приходите – это уже не холодный контакт.
Выставки. На стенде завода стоят разные люди. Не только закупщики. Инженеры, технологи, иногда сам директор по производству. Один разговор на стенде может открыть дверь, которую не удалось открыть за месяц переговоров.
Технические мероприятия. Конференции по отраслевым стандартам, семинары поставщиков оборудования, учебные программы. Там бывают инженеры и технологи – люди, которых в офисе за закрытой дверью не встретишь.
Сколько контактов нужно
Мой ориентир – три-четыре человека внутри каждого стратегического аккаунта, с которыми есть реальные отношения, а не просто «в базе».
Конкретно:
Директор по закупкам – понимает процедуры, условия, сроки. С ним – разговор о коммерческих деталях.
Главный инженер или технолог – понимает техническую сторону, определяет требования к продукту. С ним – разговор о технических параметрах и надёжности.
Начальник цеха или пользователь – понимает практические требования. С ним – разговор об удобстве работы, скорости реакции, поддержке.
Финансовый директор – при крупных сделках. С ним – разговор об ROI, обоснование инвестиций в цифрах.
Когда у вас есть эти четыре человека – потеря одного не обнуляет всё. Трое остальных знают вас. Новый человек на любой из позиций получит информацию от коллег.
Не отношения с компанией – отношения с людьми
Юридически вы подписываете договор с компанией. Фактически – вы работаете с конкретными людьми.
Компания не покупает. Покупает Иван Петрович, которого убедил Андрей Николаевич, которого одобрил финансовый директор Сергей Владимирович.
Когда у вас есть отношения с каждым из них – компания не уходит, потому что ушёл один. Потому что остальные знают вас лично.
В промышленном B2B с долгими циклами сделок это особенно важно. Три года работы не должны зависеть от одного человека.
---